اندیشکده موسسه سیاست استراتژیک استرالیا : «چگونه موفقیت آکوس را تضمین کنیم» | ۵ آذر ۱۴۰۳

⏳ مدت زمان مطالعه: ۶ دقیقه | ✏️ ناشر/نویسنده: موسسه سیاست استراتژیک استرالیا (ASPI)/اریک لیز | 📅 تاریخ: ۲۶ نوامبر ۲۰۲۴ / ۵ آذر ۱۴۰۳ ⚠️ هشدار: بازنشر این مقاله با هدف ارائه دیدگاههای متنوع صورت گرفته و به معنای تأیید یا پذیرش مسئولیت دیدگاههای مطرحشده نیست. نوشته اریک لیز آکوس یک پروژه چند نسلی است و زمان آن فرا رسیده که بپذیریم تلاش سهجانبه بین ایالات متحده، استرالیا و بریتانیا برای توسعه و به اشتراکگذاری فناوری دفاعی هنوز در مراحل اولیه خود قرار دارد. قبل از اینکه بتوان قابلیتهای پیشرفته را توسعه داد و ارائه کرد، باید به محیط توانمندساز توجه شود. در این مرحله اول پیشرفتهایی حاصل شده است، اما برای تحقق پتانسیل توافق در مورد «ستون ۲ آکوس» باید اقدامات مشخصی انجام شود. هدف ستون ۲ آکوس تسریع توسعه و تحویل فناوری نظامی پیشرفته به ارتش کشورهای عضو است. برای دستیابی به این هدف، بر کاهش موانع اشتراک اطلاعات و سادهسازی مسیرهای تأمین مالی مشترک و بینالمللی تمرکز دارد و در عین حال کنترلهای صادراتی متقابل را ایجاد میکند. زیربنای این تلاشها، تلاشهای مستمر برای تقویت و تعمیق فرهنگ اعتماد در میان شرکتکنندگان است. کارهای قابل توجهی در حال حاضر در حال انجام است. دو توصیه سیاستی جدید به این امر اضافه شده و به ایجاد محیط توانمندساز مورد نیاز برای شکوفایی واقعی آکوس و ایجاد موفقیتآمیز یک اکوسیستم صنعتی دفاعی یکپارچهتر کمک خواهد کرد. نخست، برای بهبود حفظ دانش سازمانی باید هیئتهای مشورتی مستقل آکوس ایجاد شود. دوم، ایجاد پارکهای تجاری آکوس با آزمایشگاهها و فضاهای کاری مشترک، همکاری نزدیکتر بین دولت و صنعت را تقویت میکند و در عین حال هزینههای ورود را برای شرکتهای کوچک و متوسط (SMEs) کاهش میدهد، شرکتهایی که معمولاً به شبکههای طبقهبندیشده و کارشناسان دولتی دسترسی ندارند. هدف اصلی، بهبود همکاری و کارایی برای تقویت نوآوری و ارائه قابلیتهای پیشرفته است. ایجاد و حفظ تخصص با توجه به گستردگی و پیچیدگی محض آکوس، نیاز به کارکنان متخصصی وجود دارد که در بلندمدت بر پیادهسازی تمرکز کنند. در حال حاضر، مقامات دولتی در کشورهای شریک مسئول تمام جنبههای آکوس، از تشخیص و تحلیل مشکل گرفته تا اجرا، هستند. در حالی که این افراد بسیار شایسته و مصمم به موفقیت آکوس هستند، اغلب چندین مسئولیت دارند و به پیشبرد مواضع رسمی دولت متعهد هستند. این امر آزادی تحقیق و بحثی را که یک هیئت مشورتی مستقل فراهم میکند، امکانپذیر نمیسازد. علاوه بر این، محصور کردن این کارکنان منحصراً در داخل دولت نه تنها خطر از دست دادن اطلاعات حیاتی از سوی صنعت را به همراه دارد، بلکه کارکنان ارشد را هر چند سال یکبار در معرض تغییرات انتخاباتی قرار میدهد. حتی در سطوح میانی تا پایینتر دولت، فرهنگ جابجایی با افراد با استعدادی وجود دارد که بین بخشها جابجا میشوند، اغلب به عنوان راهی برای ارتقا در خدمات. از دست دادن مداوم تخصص، تلاشها برای ایجاد محیط توانمندساز مورد نیاز برای موفقیت آکوس را فلج خواهد کرد. خوشبختانه، بیشتر کار توسط مقامات شغلی و نیروهای نظامی وابسته با دستورات یا مأموریتهایی برای چند سال انجام میشود و بنابراین کمتر در معرض تغییرات سیاسی قرار دارند. این امر تا حدودی تداوم و حفظ دانش سازمانی را در سازمانها تضمین میکند. با این حال، این سیستم هنوز هم قابل بهبود است. هیئتهای مشورتی مستقل امکان پرورش و حفظ تخصص سازمانی و همچنین آزمایش فشار سیاستها را فراهم میکنند. ایجاد ردیفهای بودجهای برای تأمین مالی این نهادها، ضمن اجتناب از مشکلات سازمانهای دولتی مانند گسترش بوروکراتیک و تغییرات ناشی از انتصابات یا تغییرات سیاسی، تأمین کارکنان و منابع مناسب سازمانها را تضمین میکند. این امر باید فراتر از سطح ملی گسترش یابد و رویکردی دو لایه اتخاذ کند. یک نهاد ملی در هر یک از کشورهای شریک آکوس باید با یک دبیرخانه سهجانبه که توسط رؤسای نهادهای ملی اداره میشود، تکمیل گردد. در سطح ملی، این هیئتهای مشورتی باید از ترکیبی از رهبران تجاری و صنعتی، مقامات دولتی و کارشناسان نظامی تشکیل شوند. سپس هیئت مشورتی در موقعیت ایدهآلی برای دریافت درسهای آموختهشده و بازخورد از همه ذینفعان کلیدی قرار خواهد گرفت. این هیئتها محیط نظارتی، قوانین پیشنهادی و موانع اجرا را در کشور مربوطه خود بررسی خواهند کرد. آنها میتوانند گزارشهای سالانه به قوای مقننه و مجریه یا پارلمان ارائه دهند. این امر نظارت دولتی را تضمین میکند و به قانونگذاران اجازه میدهد تا زمینههای بهبود را در حوزه کنترل خود شناسایی کنند. دبیرخانه سهجانبه در موقعیت ایدهآلی برای هماهنگی بین سه هیئت مشورتی به منظور شناسایی موانع و فرصتهایی قرار خواهد گرفت که در زیرساختهای ملی یک شریک واحد قابل حل نیستند. دو شغله کردن رهبران نهادهای ملی به عنوان اعضای دبیرخانه، مشارکت در هیئتهای مشورتی ملی را افزایش داده و اثربخشی و کارایی آنها را بهبود میبخشد. این امر همچنین به افراد با استعداد در سازمان پاداش داده و در نتیجه حفظ دانش را تسهیل میکند. جدا از تعامل با هیئتهای مشورتی ملی، شورا باید حداقل در سطح وزیر در هر سه کشور تعامل داشته باشد، جلسات توجیهی ارائه دهد و از دولت ورودی دریافت کند. این تعاملات میتواند هر چند سال یکبار انجام شود و ضمن حفظ شتاب، خستگی بوروکراتیک و سیاسی را محدود کند. با توجه به پیچیدگی و تازگی این تلاش، مطمئناً نقاط اصطکاک و موانع پیشبینینشدهای وجود خواهد داشت، بنابراین این نهاد هماهنگکننده در تضمین اینکه همه شرکا هنگام مقابله با آنها از یک کتاب راهنما پیروی میکنند، نقشی محوری خواهد داشت. اشتراک اطلاعات با اشتراک فضاها در حال حاضر، تحقیق و توسعه دفاعی بسیار منزوی و در دستان تعداد کمی از «شرکتهای اصلی»، یعنی بزرگترین شرکتهای صنعتی دفاعی، متمرکز شده است که ظرفیت سازمانی و بودجه لازم برای مدیریت الزامات قانونی پیچیده مربوط به تولیدات دفاعی را دارند. هزینههای ساخت یک فضای کاری طبقهبندیشده، موسوم به SCIF، میتواند صدها یا هزاران دلار به هزینه هر فوت مربع اضافه کند و هزینههای اولیه رقابت در فضای طبقهبندیشده را به شدت افزایش دهد. علاوه بر این، هر سازمان SCIF خود را مدیریت میکند و برای مجوزهای امنیتی کارکنان خود هزینه پرداخت میکند که به هزینههای سربار اضافه میشود. این فرآیند هنگام سروکار داشتن با دفاتر جدا از هم از نظر جغرافیایی، پیچیدهتر میشود و دفاتر موجود در کشورهای آکوس نیز از این قاعده مستثنی نیستند. با توجه به قیمت و پیچیدگی ایجاد حتی یک SCIF، بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط از فعالیت در فضای طبقهبندیشده، که لازمه توسعه و قراردادهای دفاعی سطح بالاتر است، محروم میشوند. این امر ورود فناوری بالقوه مخرب به فرآیند تدارکات را محدود کرده و توسعه مشترک را پیچیده میکند. دولت میتواند با تأمین مالی ایجاد فضاهای کاری مشترک با SCIFهای تأیید شده، این موانع را به طور چشمگیری کاهش دهد. توسعه پارکهای تجاری که کسبوکارهایی با قابلیتهای مکمل را در یک منطقه مشترک تسهیل میکنند، چیز جدیدی نیست، اما اعمال این مدل در تلاشهای آکوس میتواند تحقیق و توسعه را به شدت تقویت کند. این پارکهای آکوس باید بر اساس فضاهای کاری طبقهبندیشده و طبقهبندینشدهای باشند که شرکتها بتوانند به اشتراک بگذارند، در نتیجه ضمن به حداقل رساندن هزینهها، سودمندی را به حداکثر میرسانند. این امر امکان همکاریهای همافزا در صنعت و دسترسی به تخصص دولتی را فراهم میکند. دولتها میتوانند این پارکها را با کارشناسان کنترل صادرات تجهیز کنند، اعضای نظامی را برای آزمایش نمونههای اولیه در مراحل اولیه توسعه، ارائه بازخورد و ارزیابی پروژههای احتمالی برای قراردادها، به صورت دورهای جابجا کنند. با بهرهگیری از تجربیات ترکیبی آنها، این تعاملات معمول بین محققان، دولت و بخش دفاع، نوآوری را به پیش خواهد برد. در حالت ایدهآل، تعامل با کاربران نهایی در مراحل اولیه فرآیند، امکان به اشتراکگذاری حداقل قابلیتهای قابل دوام یا «مجموعه مشکلات» نیازمند راهحل با صنعت و توسعه سریع حداقل محصولات قابل دوام را فراهم میکند. حضور مقامات دولتی در محل برای ارزیابی مستمر این تحولات، امکان ایجاد مسیرهای بلوغ داخلی را فراهم میکند. تکرار سریع و پاسخگو با مسیرهایی به سمت قراردادهای رسمی، صنعت دفاعی را به شدت تقویت خواهد کرد. پارکهای آکوس مزیت بیشتری از نظر صرفهجویی به مقیاس در زمینه امنیت خواهند داشت. با متمرکز کردن این تأسیسات، پروتکلهای امنیتی میتوانند استانداردسازی شوند، مدیریت آنها آسانتر شده و حفاظت بهتری از فناوری حیاتی در برابر خرابکاری یا سرقت احتمالی توسط دشمنان تضمین شود. ارائه این خدمات، هزینههای اولیه سنگین مرتبط با کار طبقهبندیشده را جبران کرده و در را به روی شرکتهای کوچک و متوسطی باز میکند که معمولاً از رقابت و همکاری در این فضا محروم هستند. دولتها مجبور نیستند خودشان این فضاها را بسازند و مدیریت کنند. با این حال، آنها میتوانند از بخش خصوصی برای مدیریت ساخت و عملیات روزانه SCIFها استفاده کنند. در ایالات متحده، تحرکاتی در بخش خصوصی برای ایجاد SCIFهای مشترک و سیار وجود دارد. با این حال، این تلاشها میتواند در هر سه شریک آکوس به طور قابل توجهی تقویت شود. اگر مشارکت دولتی-خصوصی دنبال شود، میتواند یک انتقال برنامهریزیشده به سمت تأمین مالی و عملیات کاملاً خصوصی پارکهای تجاری وجود داشته باشد که ضمن امکانپذیر ساختن همکاری، هزینههای سربار دولت را در آینده بیشتر محدود میکند. این امر به کاهش ریسک سرمایهگذاریهای انجامشده توسط صنعت خصوصی و تسهیل گسترش سریع در این زمینه کمک خواهد کرد. و حالا، برای چیزی کاملاً متفاوت با توجه به اینکه آکوس هنوز در مرحله اولیه ایجاد محیط توانمندساز خود قرار دارد، هیچ زمانی بهتر از اکنون برای پایهگذاری بنیانی برای تضمین بیشترین بازده سرمایهگذاری وجود ندارد. مکانیسمهای بازخورد ارائهشده توسط شوراهای مشورتی و دبیرخانهها در اصلاح فرآیندها و سیاستها بسیار ارزشمند خواهند بود. پارکهای آکوس همکاری بیشتر را در طول توسعه تسهیل کرده و تمرکز را به سمت تفکر مبتنی بر راهحل، حداقل محصول قابل دوام و تکرار سریع سوق خواهند داد. تغییرات و تفکر رادیکال چیزی است که موفقیت را تضمین خواهد کرد. هر سه کشور شریک باید برای ایجاد سیستمها و ساختارهای جدید به منظور ایجاد یک محیط توانمندساز واقعاً یکپارچه تلاش کنند. در اصل توسط مجله نشنال اینترست منتشر شده است. پاورقیها: ⚠️ اخطار:محتوای این مقاله صرفاً دیدگاههای نویسنده و منبع اصلی را منعکس میکند و مسئولیت آن بر عهده نویسنده است. بازنشر این مقاله با هدف ارائه دیدگاههای متنوع صورت گرفته و به معنای تأیید دیدگاههای مطرحشده نیست. ✅ سورس ما: موسسه سیاست استراتژیک استرالیا (ASPI) 💡 درباره منبع: موسسه سیاست استراتژیک استرالیا (ASPI) یک اندیشکده مستقل و غیرحزبی است که در زمینه مسائل دفاعی و سیاست استراتژیک تحقیق و تحلیل ارائه میدهد. این موسسه در کانبرا، استرالیا مستقر است و هدف آن کمک به تصمیمگیری آگاهانه در مورد مسائل استراتژیک، دفاعی و امنیت ملی استرالیا و منطقه است. ✏️ درباره نویسنده: اریک لیز یک تحلیلگر مسائل دفاعی و امنیتی است که در زمینه همکاریهای بینالمللی و فناوریهای نظامی تحقیق میکند. او پیشتر در نشریه نشنال اینترست مطلب منتشر کرده است. "